“No pude menos que pensar, para mis adentros, en los engaños, en la gran cantidad de artimañas, en la diligencia con que el hombre agudiza su ingenio para engañar a los demás y de qué manera, a través de esas infinitas variaciones, se embellece el mundo”.
Francesco
Vettori. Diplomático, político y escritor italiano (1474-1539).
Lo primero (1) que debemos
subrayar es insistir en la inmensa deuda que la dirigencia empresarial y política
tradicional – en especial durante los últimos veinte (20) años -
tiene desde lo económico y social con la ciudad de Cartago en el Norte del Valle.
Deuda que resumimos, ya
hace varios años, y acuñamos como frase; con el tan esperado y aplazado “desarrollo
y crecimiento sostenible y sustentable con responsabilidad empresarial, social
y ambiental”.
Lo anterior para nada
tiene que ver con el amoblamiento urbano – ampliación de andenes,
remodelación de parques, plazas, plazoletas públicas y creación de corredores
viales – como política pública de hierro, arena y cemento implementada durante
las últimas dos (2) administraciones.
Sin perder de vista que
de alguna manera crea atractivos turísticos para turistas locales y de otras
ciudades o regiones. Lo anterior exigiría un Plan Maestro de Turismo y
Recreación por decir lo menos.
A propósito de turismo y del
estado de ruina en que se encuentran algunos sitios considerados como patrimonio
histórico de la ciudad. ¡Ojo con eso!
EL
DESLUCIDO PAPEL DEL CONCEJO MUNICIPAL
Debemos reconocer – de
hecho, ya es visto como un trivial y banal acto protocolario sin mayores
consecuencias – que durante el primer (1) periodo de sesiones ordinarias y
extraordinarias del Honorable Concejo Municipal estuvo colmada la agenda de
acuerdo al protocolo que exige estos casos.
Cuyo propósito central es
aprobar las principales iniciativas del alcalde municipal en materia de gastos
de funcionamiento e inversión.
De hecho, se rumora en la
plaza de banderas, escaleras, pasillos, oficinas y baños del palacio municipal;
así como en cafeterías, parques, plazas y plazoletas públicas, el liderazgo del
actual presidente del HCM. ¿el político nace, se hace o ninguna de las dos
(2) anteriores?
Por aquello que a pesar
de seguirse visibilizando las diferentes problemáticas que afectan a la comunidad
en general, se concluye que las más importantes no expresan solución alguna -
que alivie la carga impositiva a través de menores cargos, tarifas e impuestos
a la comunidad cartagüeña - por parte de esa corporación edilicia.
Salvo insistir… ¿escalar
la problemática nivel nacional ante la Superintendencia de Servicios Públicos
Domiciliarios o Superintendencia de Sociedades?
PRIVATIZACIÓN
DE LA INSTITUCIONALIDAD
“Hay
muchas formas de matar a una persona. Apuñalarlo con una daga, quitarle el pan,
no tratar su enfermedad, condenarlo a la miseria, hacerlo trabajar hasta
desfallecer, impulsarlo al suicidio, etc. Solo lo primero está prohibido por
nuestro estado”.
Bertolt
Brecht Friedricht. Poeta y dramaturgo alemán. Creador del teatro épico.
(1898-1956)
Primera (1) lectura: Lo
anterior, como única conclusión que tiene directa relación con esos mayores
cobros es la privatización de la institucionalidad local.
La que se materializó a
través de la creación de las principales sociedades de economía mixta, entre
otras, las nueve (9) "inauguradas" durante la administración anterior, siendo
estas, en la actualidad, a saber:
(i). EMCARTAGO (VEOLIA) - especializada en el cambio de medidores sin resolver la pérdida por fugas del mas del 52% y conexiones fraudulentas de agua potable; la que se supone, cuando se construya la PTAR va a administrar por 20 años, ¿o por Aguas y Aguas Pereira?
(ii). EMCADE – dedicada a
la infraestructura vial, urbanismo y amoblamiento urbano - (iii).
EMDUOccidente - mantenimiento de semáforos y fuentes luminosas y
señalización vial, entre otras "intervenciones". ¿qué poder político las representa?
(iv). FONDO MIXTO: Deporte, Cultura y Turismo – mantenimiento escenarios deportivos, Léase: Estadio Municipal - (v) CIM – Centro Integral Multimodal. ¿empresa de papel?
(vi) NUTRIENDO SONRISAS – alimentación escolar, comedores comunitarios y centros de reclusión convertida en la bandera de la actual administración municipal - (vii) EGES: Empresa de Gestión Eléctrica y Conectividad.
(viii) TERMINAL DE TRANSPORTE Cartago ¿empresa privada en
situación de iliquidez? ¿qué entidad pagará los cuantiosos créditos? ¿le corresponderá al municipio de Cartago en el Norte del Valle? y (ix)
CENTRO ARCHIVÍSTICO y de Servicios Tecnológicos.
Son mencionadas en
especial algunas por su inoperancia, incompetencia y abusos, aparte de la
deficiente y mala prestación del servicio o de presuntos escándalos de corrupción
como: Clean AtmosPhere, Veolia, Emcade, EMDUOccidente, Nutriendo Sonrisas y
Emcartago S.A.S. E.S.P.
Será que en relación a estas APP… ¿sus
ideólogos, gestores y desarrolladores siguen facturando?
De hecho, insistimos
desde la administración anterior, se concluyó por parte de veedores ciudadanos
y estudiosos de la gobernanza y la gobernabilidad en la ciudad.
Que algunos contratos –
elaborados por la unidad jurídica del municipio de ese entonces - eran
claramente leoninos por aquello que solo favorecían al privado en detrimento de
los ingresos y calidad de vida del contribuyente o usuario de esos servicios públicos.
Vamos a ilustrarlo con un
(1) ejemplo: la multinacional Veolia. ¿qué fue lo que finalmente se concluyó, luego de la
auditoria integral de la Contraloría Departamental con ese multimencionado caso?
Insistimos… Cuyas
condiciones (clausulas) contractuales claramente beneficiaban al privado y a
terceros (3); en contravía de los intereses del municipio. Donde el operador percibe recursos del municipio y de la operación comercial (venta de medidores y sobrecostos en la instalación) O actúa como "independiente" con el equipamiento de la empresa.
Insistimos… ¿se
convirtió, desde el inicio, es un lucrativo negocio donde siguen facturando los
gestores, firmantes y ejecutores (contratistas) de dichas empresas de economía mixta?
Donde el municipio tiene
una mínima participación accionaria y los “privados” firmantes obtienen el control de la
misma y, lo más especial, sin el control político por parte de la
institucionalidad. ¡tremendo negocio! ¿a quien se le habrá ocurrido tal "emprendimiento"?
ECOSISTEMA
DE LA EDUCACIÓN EN CRISIS
“La
actividad más elevada que un ser humano puede alcanzar es aprender para
comprender, porque comprender es ser libre”. Baruch Spinosa. Filósofo
Neerlandés (1632-1677)
Segunda (2) lectura: son al parecer a continuación, los principales desafíos de la Educación en la
ciudad de Cartago en el Norte del Valle:
(i): baja
calidad educativa. Lo anterior se evidenciaría en una disminución
en el logro de las competencias en matemáticas, lectura y escritura; lo que no
favorece el fortalecimiento de habilidades socioemocionales (fatiga, depresión,
déficit de atención, autolesiones e intentos de suicidio) y pensamiento
crítico.
(ii): deficiente
infraestructura escolar. Muchas Instituciones Educativas (IE)
presentan deterioro físico (paredes y techos entre otros), falta de dotación y servicios
básicos (baños) limitados, transporte escolar y recursos pedagógicos.
(iii): en
relación a otras ciudades, en especial las capitales, se presenta un acceso
limitado a las Tecnologías de la Información y la Informática en especial en
sectores vulnerables.
(iv): baja cobertura y
alta deserción escolar. Lo anterior obedece a tres (3) principales
factores: pobreza, necesidad de trabajar y familias disfuncionales y
vulnerables.
(v): desigualdad urbano –
rural: la escasa población estudiantil del campo diariamente enfrenta
las siguientes situaciones: menor acceso a recursos, problemas de transporte e
infraestructura precaria más acentuado en el sector rural.
(vi): Problemas
socioeconómicos y violencia: la historia se repite, en
relación a lo que se vive a nivel nacional y en las grandes capitales, y se
reproduce en un peligroso caldo de cultivo cuyos ingredientes son: pobreza,
desigualdad, falta de oportunidades y desempleo.
Más la presencia y el fortalecimiento
de la delincuencia común, organizada y bandas dedicadas al multicrimen, que
sostienen conflictos por el control territorial los que giran alrededor del
control de las rentas ilegales e ilícitas.
Ahora bien, si se trata
de buscar salidas, podría ser la necesidad del diseño de una Política Criminal Integral
desde el nivel central nacional… Al tiempo ¿legalizar el consumo industrial de algunas
sustancias psicoactivas, bajo estrictos criterios técnicos o científicos?
(vii): debilidad en los programas de apoyo: muy a pesar de los avances en el Programa
de Alimentación Escolar (en la ciudad incluye a los centros de reclusión y comedores
comunitarios), al parecer existen graves falencias en el
apoyo psicosocial y formación docente y de un verdadero liderazgo a
nivel de algunas instituciones educativas.
(viii): falta de
articulación con el empleo. La realidad es que el
principal modelo de educación académica o técnica no siempre responde – o se
encuentra saturado - a las necesidades del mercado laboral local en
relación a la actual edad digital, virtual y de la robótica; generando
desempleo juvenil y baja motivación para continuar con los estudios superiores.
(ix): un problema
estructural de fondo: que tiene como corolario el incremento en la desigualdad
social y ampliación de las brechas sociales, bajo desarrollo económico local y
una falta de inversión sostenida en la educación.
Claramente sin objeticos
hacia el mediano y el largo plazo. En general ausencia de planeación y
planificación del ecosistema educativo que involucre una mejor educación en
calidad, cobertura, desarrollo social, desarrollo de la industria y seguridad
ciudadana.
Visto como ecosistema… ¿cuándo
se ampliarán los programas académicos, en las diferentes universidades locales,
que permitan preparar a la comunidad educativa al tiempo les permita ampliar la oferta académica, la que
debería estar atemperada con las nuevas demandas en relación a la vocación productiva y a los desafíos tecnológicos de ciudad?
Por aquello de la
saturación – que conlleva a la precariedad laboral - local de
Contadores, Administradores de Empresas, Abogados y Psicólogos…
Adicionalmente y por aquello del Hospital Universitario Evaristo García – Sede Cartago, buscando se certifique esa categoría de "universitario"... en relación a esto último ¿cuándo se abrirá la facultad de Medicina, enfermería y ciencias de la salud?
Para
de esta manera, insistimos lograr pueda ser certificado, el Hospital Universitario, como tal por parte de la Comisión
Intersectorial para el Talento Humano en Salud. ¡ojo con eso!
ECOSISTEMA
DE LA SALUD EN CRISIS
“La
flecha disparada por el arquero podrá matar o no a una persona. Pero las
estratagemas urdidas por el hombre sabio pueden matar incluso al niño en el
vientre de su madre”.
Kautilya.
Filósofo indio. (350 - 283 a.C.)
Tercera (3) Lectura: son
a saber, según estudiosos en la materia, los principales desafíos de la salud
en la ciudad con El Sol Más Alegre de Colombia.
(i): crisis por la falta
de recursos. Lo que se resume, como ecosistema, sigue
enfrentando un déficit financiero, escasez de insumos y falta de personal
médico especializado, servicios limitados (algunos pacientes deben ser remitidos a
Pereira, Armenia, Tuluá o Cali aumentando costos para el paciente o sus
familiares) y problemas de infraestructura.
Para el caso especifico
del Hospital Universitario Evaristo García, sede Cartago… ¿cuándo cumplirá
la gobernación del Valle del Cauca con la dotación de 25 Unidades de Cuidados
Intensivos (UCI)? Prometidas durante la pandemia. De eso hace ya seis (6)
años.
(ii): difícil acceso a la
red Hospitalaria. En relación a los 16 municipios (incluye
San José del Palmar y su área de influencia en el Chocó biogeográfico) que
hacen parte de la Zona Norte del Valle del Cauca.
Lo anterior genera
temporalmente la suspensión de servicios de mediana y alta complejidad y la
atención se vuelve lenta o insuficiente en especial para pacientes a los que, hay que reconocerlo, por razones humanitarias se les etiqueta con el código
“púrpura”.
(iii): problemas de
aseguramiento con las EPS. Lo que se patentiza con el retraso
en la entrega de medicamentos que se explicaría por fallas administrativas (negligencia, corrupción y/o incompetencia), burocracia y falta de supervisión del ecosistema en
salud.
(iv): falta de
medicamentos e insumos. No hay medicamentos suficientes y
escasez de equipos médicos, lo anterior limita la calidad de la atención y pone
en riesgo la salud y la vida de los pacientes.
(v): infraestructura
insuficiente. En general el ecosistema enfrenta
problemas de: instalaciones deterioradas, falta de camas hospitalarias y
limitaciones para ampliar los servicios (UCI), o algunos no pueden crecer por
restricciones físicas.
(vi): Inequidad y barreras en el acceso en la atención: Hay que reconocer que en esto ultimo (barreras de atención) está trabajando con insistencia la Secretaria de Salud del Valle del Cauca.
En relación a la población vulnerable aun se presentan
factores como: dificultad para afiliarse al ecosistema de salud y limitaciones
económica que facilitar la permanecía de brechas en salud.
Al parecer la atención
integral del paciente es bien diferente, o viene determinada, si el paciente
enfermo (que pertenece al régimen contributivo) lo hace sobre la base del
salario mínimo o sobre 3,4, 5 o más salarios mínimos mensuales legales vigentes
(SMMLV).
(vii): Problemas de salud
pública asociados a lo social: estos son los
siguientes factores: pobreza, desempleo y abuso del alcohol y consumo de
sustancias psicoactivas.
Por aquello que impactan
directamente a la población aumentando la demanda de servicios del ecosistema
en salud.
(viii): Salud Mental. Es claro que ha habido la necesidad de implementar, no tanto intentando su prevención, como el control, rutas de atención para los pacientes diagnosticados por intentos de suicidios y trastornos mentales.
Estudiosos en la materia en parte los
relacionan con en abusos de la niñez, infancia, adolescencia y adultos jóvenes
al abuso de las pantallas de sus celulares u otros dispositivos electrónicos. ¿los padres están perdiendo la autoridad sobre sus hijos?
(ix): Problemas
ambientales. Tiene que ver con el deterioro de
espacios naturales y urbanos (por deforestación o estrés físico (técnico) en
áreas cercanas a espejos de agua entre otros (caso local de la PTAR) a causa de urbanizaciones con o sin
licencia ambiental. ¿otorgamiento irregular de más de 2.000 licencias ambientales?
Lo que conlleva a riesgos sanitarios con la consecuente afectación en la calidad (malos olores y proliferación
de vectores y plagas) de vida de la población expuesta a estas
amenazas.
Cuarta (4) lectura: ausencia
o negligencia en la construcción de una Visión y Misión de ciudad.
DECÁLOGO
VISIÓN CARTAGO
"Una Alianza Estratégica es la
oportunidad de aprovechar el dinero de otros, la fuerza del Marketing de otros,
la credibilidad de otros, los productos o servicios de otros, las habilidades
de otros, para generar nuevas oportunidades de negocio”.
Robert
Toru Kiyosaki. Empresario estadounidense. (n.1947).
Autor
del Libro: “Padre Rico, Padre Pobre”. (1977).
De hecho, este tipo de iniciativas las hemos venido
abordando desde el pasado, y lo hemos venido retroalimentando con el propósito que en el próximo gobierno (2028-2031) o en el futuro se den los primeros pasos
para convertir - esa otra carta de navegación - en una realidad.
Adicionalmente en relación a la frase de Kiyosaki la dirigencia empresarial y política, sin proponérsele o por esa misma razón, han coincidido al darle aplicabilidad a las APP “en generar nuevas oportunidades de negocios”.
¡Ahora observaremos las verdaderas oportunidades de negocios alcanzadas por los ahora dirigentes empresariales y políticos, algunos "protegidos" por el manto de la impunidad!
UNA VISIÓN DE CIUDAD
En estos casos particulares está claro que esas “Alianzas
Publico Privadas” en la práctica y así como lo ideal hubiera sido hubieran estado
conformadas por: la academia, el sector público y el sector privado, lideradas
por el primero. Asunto que en la práctica no sucedió…
La cruda realidad es que esas “nuevas oportunidades
de negocio” no fueron aprovechas para el beneficio de la comunidad que los
eligió democráticamente sino en benéfico propio; lo que les significó: poder (desde
lo político), riqueza (monetaria) y notoriedad (vanidad).
En relación a la construcción de una visión de ciudad en la práctica de la política local está erróneamente concebida ya sea por conveniencia la que está generalmente atada a los caprichos pueriles del mandatario de turno.
Por aquello que solo busca cumplir un requisito como es el Programa de Gobierno el que se le da aplicabilidad a través del Plan de Desarrollo que solo tiene una mirada cortoplacista durante cuatro (4) años.
Sin interpretar ese impacto en el Marco Fiscal de Mediano Plazo (MFMP) y mucho menos en el Plan Financiero; frenando y afectando, visto desde la prospección, el desarrollo y crecimiento de la ciudad en su conjunto.
En la practica lo que viene sucediendo es sencillo, cada cuadrilla trae consigo y debajo del brazo su Plan de Desarrollo, lo ejecuta basado en los intereses acordados y se olvida de la visión y misión en el largo plazo. El botín es para cada cuatro (4) años.
E independiente del concepto que se tenga, menos como ordenador del gasto, de planeación y planificación del desarrollo del territorio; ya que en la teoría y desde lo público es una cosa y en la práctica es otra bien diferente.
Desconociendo en casi todos los casos el papel que debe desempeñar el privado y la necesidad de incentivarlo para protegerlo - no como alianza pública privada - sino como actor económico por fuera de lo político. Entonces hay que ir más allá de simplemente coadyuvar en la evasión y elusión de impuestos...
Por aquello que, en este caso, el propósito de la planeación y planificación
estratégica, parte - siendo esa su razón de ser - fundamentalmente de
definir: la misión, visión y valores de ciudad.
Recordemos, por mencionar solo algunas, las exitosas
alcaldías de Bogotá, Cali y Medellín; para nuestro caso particular en términos muy generales busca en una primera (1) fase la coordinación y la puesta en marcha de ese grupo
multidisciplinario.
Que tiene como propósito definir mediante análisis
internos (fortalezas y debilidades) acompañado de análisis externos (oportunidades
y amenazas) definir desde y hacia donde se debe proyectar la ciudad como
territorio. ¡ojo con esto!
De hecho, existen otros modernos métodos de medición y
evaluación, pero por comodidad utilizaremos esta versión resumida para su ilustración o recordación. De hecho los expertos en planeación y planificación tendrán una mejor propuesta.
Los pasos siguientes consisten en definir objetivos
estratégicos, la formulación de los mismos (se decide cómo lograr los
objetivos), diseño de planes de acción, implementación, seguimiento y
control, ajuste y mejora continua.
Donde más que recoger datos (este trabajo de campo
estaría a cargo de estudiantes de los últimos semestres de las diferentes
universidades locales).
Es definir estrategias, en un entorno de mercado
agresivo, competitivo y cambiante que requiere constantemente de la introducción de
modificaciones y acciones por parte de las fuerzas renovadoras de la sociedad
que esté interesada en el cambio.
En cuya conformación harían parte: un representante
del gobierno municipal, del clero, de la
fuerza pública, del comercio, la industria, la
Cruz Roja, la Defensa Civil, Cuerpo de Bomberos Voluntarios, la banca,
la economía informal, Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, el Servicio
de Aprendizaje Sena, Cámara de Comercio, Fenalco, la Academia, un periodista,
un educador, un sociólogo, un politólogo, un médico, un artesano, un
economista, un administrador de empresas, un contador, un historiador, un
artista, un abogado, un arquitecto, un ingeniero, en fin…
Ahora bien, es fundamental el papel que debe desempeñar la Cámara de Comercio y Fenalco - este capitulo al parecer dejó de funcionar hace décadas... ¿ausencia de liderazgos proactivos? - como articuladores de la visión y misión del sector comercio en la ciudad
Bajo la coordinación – a través de mesas de trabajo - y asesoría de una Junta Asesora Multinivel (diez a lo máximo y que hagan parte del equipo multidisciplinario) que promueva, mediante la creación de subgrupos de trabajo, la estructuración de unos módulos que permitan la construcción de una nueva Cartago visualizándola un período de tiempo de 20 años.
La primera (1) tarea es asignar áreas de negocios, o módulos (ejes temáticos), sobre los que van a trabajar los subgrupos en: educación, salud, empleo, servicios públicos, vivienda y espacio público, construcción, vías y transporte, comercio y bodegaje, comunicaciones, aeronáutica, recreación, deporte y cultura, tecnología, medio ambiente, lo rural, orden público y seguridad ciudadana, lo urbanístico, el turismo y hotelería, protección social, grupos vulnerables; que constituyen la columna vertebral del proyecto Visión Cartago.
La claridad en el diseño
de la visión y misión de cada módulo es la base para el logro de los objetivos
y la supervivencia del proyecto en el largo plazo; cada área de negocios
desarrolla su propia estructura operacional (recolección de datos, análisis,
estrategias, acciones y planes) interna de acuerdo a las necesidades,
requerimientos y potencialidades del eje temático que se desee proyectar a
futuro.
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El criterio fundamental es que todos ganan y por
lo tanto se deben asumir nuevos paradigmas para convertir al proyecto en algo
creíble que garantice el crecimiento y desarrollo del municipio y la región. Para agotar esa primera (1) fase es necesario
agotar unos pasos, que hacen parte de la segunda y más difícil tarea, a
saber: Primero (1). Reflexionar: Cada módulo tiene que
preparar una estrategia, la cual en su conjunto permita el desarrollo
integral del municipio, que no es otra cosa que desde la academia, lo público
y lo privado las miren, a las áreas de negocios,
como lo que son un negocio que genere altos valores agregados expresados en
mayores y mejores servicios a bajo costo para una comunidad creciente que los
demandará, dicho en otras palabras. Ejemplo: no encasillar
al ecosistema de la educación solo como un problema de cobertura y deserción, sino como
una oportunidad de saber educar con altos estándares de calidad. Segundo (2). Compartir ideas: Sus integrantes, tienen muy
claro las fortalezas y debilidades de las instituciones que representan,
otros poseen un bagaje de experiencias por compartir, Todos van a evaluar las nuevas condiciones y fuerzas que actúan sobre los mercados regional y local y ven como su eje temático se va insertando, en el proceso de modernización requerido. También
van a analizar los factores internos y externos, y llegaran a la conclusión
que tienen fortalezas y potencialidades, como áreas de negocios para
desarrollar en el mercado local, y a futuro tender alianzas con otras
regiones. Tercero (3). Financiamiento: Evidentemente los recursos para afrontar el reto de generar el proyecto son bastantes y la magnitud y capacidad de contar con recursos propios son insuficientes o escasos. Lo que
permite identificar claramente y recurrir a fuentes de financiamiento, en alianza
con el capital privado y el apoyo del gobierno nacional y del crédito a
través de organismos internacionales. ¿habrá, en la actualidad, capacidad de endeudamiento
para créditos adicionales? Cuarto (4). Redactar un Plan:
La
formulación del plan, está a cargo de la Junta Asesora y significa preparar y
desarrollar planes de acción en el corto, mediano y largo plazo; con
objetivos y metas claramente identificados y establecidos y con indicadores
de gestión. Para luego potenciar las ventajas competitivas en una sinergia
con las diferentes áreas de negocios que la integran. Quinto (5). Formar un equipo
ejecutivo:
(máximo 5 integrantes que hacen parte de la Junta Asesora) Que tendrá la
responsabilidad de llevar a cabo las etapas de planificación, control, ajuste y
estimación de costos, al igual que rendir los informes periódicos a la
administración municipal, y socializar el proyecto a los diferentes
estamentos de la comunidad, y sondear posibilidades de desarrollo bajo la filosofía de
"todos ganan". Sexto (6). Buscar quienes le
asesoren: El
equipo ejecutivo debe hacerse de un conjunto de asesores de primera línea,
expertos (multifuncionales en finanzas, mercadeo, legal, operaciones, etc.) y
en alianzas estratégicas. Séptimo (7). Obtener detalles
sobre socios potenciales: Esta etapa es decisiva, la calidad y cantidad de información es
fundamental para conocer muchos de los detalles que requiere la dirección
estratégica a fin de decidir el posible socio estratégico, (con especial énfasis
en la planeación de macro proyectos, o proyectos de importancia estratégica)
es por tanto una etapa crucial. Octavo (8). Fijar requisitos
a los socios: El
proyecto debe fijar las condiciones mínimas que deben reunir los socios
potenciales - evitando empresas de papel sin músculo financiero: Caso Terminal de Transportes - para luego entrar en la fase de las negociaciones, con una
perspectiva definida de qué queremos con la alianza. Noveno (9). Capacitar al
grupo de colaboradores: Todo proyecto requiere programas de entrenamiento y capacitación de
su potencial humano en todos los niveles y de acuerdo a las necesidades
específicas del grupo
multidisciplinario. Decimo (10): Esperar
dificultades y lidiar con ellas: Admitir que algunos factores son difíciles de
controlar: Seguramente muchos aspectos, políticos, económicos y sociales;
aquí es probable que alguno o algún sector de la comunidad se oponga, sin
argumentos sólidos y genere resistencia al cambio. Finalmente, lo principal para subrayar es la existencia de una amplia literatura especializada en relación a las diferentes metodologías utilizadas para este tipo de iniciativas. En especial con el apoyo de la Inteligencia Artificial. Amanecerá y veremos.
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